Γιατί οι ηγέτες συνήθως δεν μπορούν να αλλάξουν

Λέγεται ότι η επιτυχία έχει πολλούς πατέρες, ενώ η αποτυχία είναι ορφανή. Στον σύγχρονο κόσμο των επιχειρήσεων, αυτό δεν ισχύει. Όλο και περισσότερο, όταν τα πράγματα πάνε στραβά, οι Διευθύνοντες Σύμβουλοι αποχωρούν, με την πατρότητα της αποτυχίας να αποδίδεται γρήγορα στο αφεντικό στο μεγάλο γραφείο.

Είναι η απόλυση του Διευθύνοντος Συμβούλου το σωστό όταν τα πράγματα πάνε στραβά; Υπάρχει κάτι που πρέπει να ειπωθεί για αυτήν την προσέγγιση. Τα ανώτερα στελέχη των μεγαλύτερων εισηγμένων εταιρειών μας αμείβονται καλά - και θα πρέπει να είναι υπεύθυνα για την απόδοση των οργανισμών τους. Σε μια εποχή που κανείς δεν αναλαμβάνει την ευθύνη για τίποτα, η απόλυση του αφεντικού μπορεί να στείλει ένα καλό μήνυμα.

Πρόσφατα είδαμε δύο αποχωρήσεις υψηλού προφίλ - τον Bernie Brookes από τη Myer και τον Ian Smith από την Orica. Ενώ οι συνθήκες που οδήγησαν στις αντίστοιχες αποχωρήσεις τους διαφέρουν, και οι δύο μετακινήθηκαν από διοικητικά συμβούλια που επιθυμούσαν να δουν σημαντικές οργανωτικές αλλαγές.

Για αυτούς τους δύο πίνακες, δεν διδάσκονταν νέα κόλπα στα παλιά σκυλιά.

Μπορεί μια λεοπάρδαλη να αλλάξει τα σημεία της;

Αυτό εγείρει ένα ερώτημα - μπορούν τα άτομα στα ανώτερα στελέχη να αλλάξουν τους τρόπους τους ανάλογα με τις περιστάσεις - ή είναι δέσμιοι των ιδιόμορφων χαρακτηριστικών και των οργανωτικών τους ιστοριών;


εσωτερικά εγγραφείτε γραφικό


Πρόσφατη έρευνα έχει πολλά να πει για τα χαρακτηριστικά της προσωπικότητας των CEO, τον αντίκτυπο που έχουν αυτά τα χαρακτηριστικά στην οργανωσιακή κουλτούρα και, ως εκ τούτου, στην οργανωτική απόδοση. Ένα πρόσφατο παράδειγμα αυτής της έρευνας προτείνει ισχυρούς δεσμούς. Ενώ πολλά από τα ευρήματά τους είναι διαισθητικά (για παράδειγμα, εάν επιδιώκετε να αυξήσετε τα έσοδα, θα σας εξυπηρετούσε καλύτερα ένας συλλογικός, δυναμικός και ενεργός Διευθύνων Σύμβουλος που πιθανότατα θα δημιουργήσει μια κουλτούρα πιο προσανατολισμένη στα αποτελέσματα), προσέχουν να σημειώσουν ότι μπορεί να είναι ότι η εκδήλωση της προσωπικότητάς τους από τους CEO είναι εξίσου σημαντική με την πραγματική τους προσωπικότητα - με άλλα λόγια, οι CEO δεν χρειάζεται πραγματικά να είναι ευγενικοί, αν μπορούν να προσποιηθούν ότι είναι!

Ωστόσο, το να προσποιείσαι ότι είσαι κάτι που δεν είσαι, ως Διευθύνων Σύμβουλος, μάλλον δεν είναι καλός τρόπος για να δημιουργήσεις εμπιστοσύνη μεταξύ των στρατευμάτων. Επιπλέον, είναι το αντίθετο ενός άλλου τσιτάτου - αυθεντικότητα. Πράγματι, υπάρχουν πολλά στοιχεία που υποδηλώνουν ότι η συμπεριφορά των ανθρώπων τελικά επανέρχεται στον τύπο της προσωπικότητας. Οπως και Ο Ke$ha σημειώνει τόσο συνοπτικά - "είμαστε αυτοί που είμαστε".

Λοιπόν, μπορούν οι διευθυντές να διατηρήσουν την προσωπικότητά τους και να αλλάξουν τρόπους; Μπορούν να επανεφεύρουν επιτυχώς τον εαυτό τους και να αποστασιοποιηθούν από τα λάθη του παρελθόντος; Δυστυχώς, η απάντηση μάλλον δεν είναι.

Υπάρχουν πολλοί λόγοι για αυτό, αλλά πρώτα μπορούμε να δούμε ξανά την προσωπικότητα. Ένα από τα κύρια χαρακτηριστικά της προσωπικότητας των CEO - επιτυχημένων ή μη - είναι η ευσυνειδησία. Καταρρίπτοντας αυτό, όσοι τα καταφέρνουν στο μεγάλο γραφείο τείνουν να επιδιώκουν με επιμονή τους στόχους τους. Επιδεικνύουν μοναχικότητα και επιμονή και είναι εξ ορισμού φιλόδοξοι.

Όλα αυτά τα χαρακτηριστικά τείνουν να περιορίζουν την ικανότητα των CEO να αλλάζουν ταλέντο, ακόμη και όταν οι περιστάσεις το απαιτούν. Πράγματι, ένα κλασικό κομμάτι από τον Joel Brockner προτείνει ότι οι CEOs κλιμακώνουν τη δέσμευσή τους για αποτυχημένες στρατηγικές αντί να παραδέχονται ότι μπορεί να έχουν κάνει λάθη. Αυτό επιδεινώνεται όταν Οι CEO επιδεικνύουν υπερβολική αυτοπεποίθηση, επενδύοντας σε μεγάλο βαθμό το εγώ και την αυτοεκτίμησή τους στη διαιώνιση αποφάσεων που έχουν πάει στραβά.

Το να σφάλεις είναι ανθρώπινο, το να συγχωρείς θεϊκό

Η παραπάνω συζήτηση προκύπτει από μια άποψη όπου η οργανωτική επιτυχία προέρχεται από την επιτυχία ενός ατόμου - του Διευθύνοντος Συμβούλου. Αυτό, φυσικά, είναι πολύ απλοϊκό και πιθανώς παρέχει μια ψευδή εξήγηση του γιατί οι επιχειρήσεις πετυχαίνουν και αποτυγχάνουν.

Όπως συμβαίνει με τους ανθρώπους, οι οργανισμοί είναι προϊόντα της ιστορίας και του λειτουργικού τους περιβάλλοντος. Οι Διευθύνοντες Σύμβουλοι είναι απλώς μέλη -αν και σημαντικά μέλη- οργανισμών. Δεν πρέπει να επωμίζονται όλη την ευθύνη όταν τα πράγματα πάνε στραβά, ούτε όλη τη δόξα όταν πάνε σωστά.

Ένας καλύτερος τρόπος για να λειτουργούν οι Διευθύνοντες Σύμβουλοι θα τείνουν να βασίζονται περισσότερο διαβούλευση και δημιουργία συναίνεσης. Ένα θεμελιωδώς σημαντικό πλεονέκτημα της οικοδόμησης συναίνεσης είναι ότι οι οργανισμοί στο σύνολό τους τείνουν να αναλαμβάνουν την ευθύνη των αποφάσεων - καλώς ή κακώς. Αυτή η ιδιοκτησία δημιουργεί επίσης δέσμευση για στρατηγικές αποφάσεις - κάτι σπάνιο όταν οι αποφάσεις επιβάλλονται από ένα απομονωμένο στέλεχος.

Ο πραγματικός κίνδυνος στην απόδοση υπερβολικής οργανωτικής επιτυχίας ή αποτυχίας στην προσωπικότητα του Διευθύνοντος Συμβούλου είναι ότι οδηγεί σε κατάργηση, από εκείνους που έχουν σημασία, των ευθυνών τους. Οι οργανώσεις βελτιώνονται στο πρόσωπο του άνθρακα - όχι στην αίθουσα συνεδριάσεων.

Οι οργανισμοί που αναζητούν έναν τύπο προσωπικότητας, αντί για έναν ηγέτη με σοφία, διάνοια και ικανότητα επικοινωνίας, προορίζονται να αποτύχουν. Το χειρότερο, η αναζήτηση του επόμενου Jack Welch Η ανατροπή των προβλημάτων της εταιρείας θα οδηγήσει στην καλύτερη περίπτωση σε έναν υποκριτή - και θα αποκλείσει πολλούς σπουδαίους υποψηφίους με πραγματικό βάθος και χαρακτήρα.

Άλλοι θα έδειχναν τον έμφυτο αναγωγισμό σε μια τέτοια προσέγγιση. Οι άνθρωποι είναι μοναδικά και πολύπλοκα όντα - η προσπάθεια να τους αναγάγεις σε ορισμένα χαρακτηριστικά είναι μια συνταγή για καταστροφή. Μπορεί να βρείτε έναν σκληροτράχηλο παράγοντα αλλαγής - αλλά μην εκπλαγείτε αν είναι επίσης α ψυχοπαθής.

Τέλος - ο διορισμός μιας προσωπικότητας και όχι ενός ατόμου είναι μια συνταγή για ομοιογενή οργανωτική ηγεσία σε έναν όλο και πιο ποικιλόμορφο κόσμο. Ο Διευθύνων Σύμβουλος που πιστεύεις ότι χρειάζεσαι θα είναι πάντα λευκός, άντρας και δεν έχει επαφή.Η Συνομιλία

Αυτό το άρθρο δημοσιεύθηκε αρχικά στις Η Συνομιλία
Διαβάστε το αρχικό άρθρο.

Σχετικά με τους συγγραφείς

ρύζι jomesΟ John Rice είναι καθηγητής Διοίκησης στο Πανεπιστήμιο της Νέας Αγγλίας Business School. Το διδακτορικό του εξέτασε στρατηγικές συμμαχίες στις κινητές τηλεπικοινωνίες, ενώ έχει και άλλα μεταπτυχιακά στα οικονομικά, τη διοίκηση επιχειρήσεων, τα οικονομικά και την εκπαίδευση.

Νάιτζελ ΜάρτινΟ Nigel Martin είναι Ανώτερος Λέκτορας και ερευνητής στο Εθνικό Κέντρο Έρευνας Πληροφοριακών Συστημάτων (NCISR) στο Εθνικό Πανεπιστήμιο της Αυστραλίας (ANU) και ειδικεύεται στη θεωρία και την πρακτική της στρατηγικής τεχνολογίας, της ηλεκτρονικής ασφάλειας, της αρχιτεκτονικής των συστημάτων επιχειρήσεων και των επιχειρησιακών επιχειρήσεων διαχείριση.