Φανταστείτε ότι λάβατε πρόσφατα προαγωγή στη δουλειά. Τώρα έχετε υψηλότερο μισθό, οδηγείτε περισσότερους ανθρώπους και ελέγχετε περισσότερους πόρους του οργανισμού. Ως εκ τούτου, έχετε μεγαλύτερη επιρροή στη στρατηγική, περισσότερη εξουσία για προσλήψεις και απολύσεις και μεγαλύτερη ευθύνη για τα αποτελέσματα της ομάδας σας.

Καθώς αναλαμβάνετε τον νέο σας ρόλο, ωστόσο, αντιμετωπίζετε επίσης στοιχεία για μια ανήθικη επιχειρηματική πρακτική που μαστίζει τον οργανισμό σας. Αυτή η πρακτική είναι επιβλαβής, δυνητικά ενοχλητική στην καλύτερη περίπτωση και πιθανώς παράνομη στη χειρότερη. Στη νέα, πιο ισχυρή θέση σας, θα είχατε περισσότερες ή λιγότερες πιθανότητες να το σταματήσετε σε σχέση με τον προηγούμενο ρόλο σας;

Αυτή η κατάσταση είναι σχεδόν ανήκουστη και μπορεί να είναι ακόμη και συνηθισμένη. Οι ηγέτες θέτουν συχνά στόχους, αλλά αναθέτουν την ευθύνη για τον τρόπο επίτευξής τους, παρέχοντας περιθώρια για να εισχωρήσουν ανήθικες πρακτικές. Οι ηγέτες κληρονομούν επίσης επιχειρηματικές πρακτικές από τους προκατόχους τους και αποκτούν ορατότητα μόνο καθώς επιτυγχάνουν υψηλότερη θέση στην ιεραρχία. Ανήθικες πρακτικές μπορεί να γίνει ρουτίνα και να θεωρείται δεδομένο όταν ενσωματώνεται στις δομές και τις διαδικασίες του οργανισμού.

Εξετάστε το πωλητές στο Wells Fargo που πέτυχαν τους στόχους τους ανοίγοντας ψεύτικους λογαριασμούς, οι μηχανικοί της Volkswagen ποιος εγκατέστησε λογισμικό για να εξαπατήσει τις δοκιμές εκπομπών ή το διαπραγματευτές στο hedge fund SAC που χρησιμοποιούσαν εσωτερικές πληροφορίες για τη λήψη επενδυτικών αποφάσεων. Σε κάθε μία από αυτές τις καταστάσεις, ανήθικες πρακτικές εμφανίστηκαν στην πρώτη γραμμή και οι ανώτεροι υπάλληλοι απέτυχαν να σταματήσουν αυτές τις πρακτικές.

In πρόσφατη έρευνα, ρωτήσαμε: Γιατί οι ισχυροί άνθρωποι τόσο συχνά αποτυγχάνουν να σταματήσουν ανήθικες πρακτικές όπως αυτές, ακόμη και αφού τις μάθουν;

Άνθρωποι στην εξουσία

Μετά από όλα, πολλά ψυχολογικές θεωρίες λένε ότι άτομα σε θέση εξουσίας βρίσκονται να ανταποκριθεί καλά σε τέτοιες πρακτικές.

Μετά από μια προαγωγή, οι άνθρωποι έχουν ιδιαίτερα κίνητρα για να διασφαλίσουν τη μακροπρόθεσμη επιτυχία της επιχείρησης και οι ανήθικες πρακτικές μπορεί να θέσουν αυτή την επιτυχία σε κίνδυνο. Οι άνθρωποι στην εξουσία έχουν επίσης την απαραίτητη εξουσία και επιρροή για να παρέμβουν. Συχνά θεωρούνται πιο προσωπικά υπεύθυνοι όταν αποκαλύπτονται ηθικά κενά από καταγγέλλοντες ή τον Τύπο. Επομένως, μπορεί να περιμένετε ότι μια προαγωγή θα αυξήσει την πιθανότητα να σταματήσετε τέτοιες πρακτικές στην ομάδα ή τον οργανισμό σας.

Ωστόσο, η έρευνά μας που δημοσιεύτηκε πρόσφατα in Οργανωτική Συμπεριφορά και Διαδικασίες Ανθρώπινης Αποφάσεως υποδηλώνει ότι ισχύει το αντίστροφο: Η κατοχή υψηλότερης κατάταξης καθιστά λιγότερο πιθανό κάποιον να αντιταχθεί σε μια ανήθικη πράξη. Ονομάζουμε αυτή τη συμπεριφορά «αρχική διαφωνία».

Λαμβάνοντας θέση

Η αρχή διαφωνίας είναι μια προσπάθεια διαμαρτυρίας ή αλλαγής μιας ηθικά απαράδεκτης πρακτικής. Αμφισβητεί το status quo.

Για παράδειγμα, πότε Η Susan Fowler στην Uber διαμαρτυρήθηκε για την άρνηση παροχής μπουφάν σε γυναίκες μηχανικούς, εξέφραζε διαφωνία αρχών.

Αυτό είναι συχνά το πρώτο βήμα προς τη διόρθωση ηθικών αποτυχιών σε οργανισμούς. Είναι συνήθως λιγότερο δαπανηρό για τον οργανισμό από εναλλακτικές μορφές διόρθωσης, όπως η πολιτική πίεση από εξωτερικά μέρη ή η πειθαρχία της ελεύθερης αγοράς.

Για παράδειγμα, όσο απρόθυμα κι αν ήταν κάποια στελέχη της Uber να ανταποκριθούν με σεβασμό στους ισχυρισμούς της Fowler, πιθανότατα βρίσκουν τη δημόσια κατακραυγή που προκαλείται από την ανάρτησή της στο blog και σχετικό άρθρο των New York Times πιο επώδυνη. Το χειρότερο όμως θα μπορούσε να είναι η πειθαρχία της ελεύθερης αγοράς, όπου οι ανήθικες πρακτικές οδηγούν μακροπρόθεσμα στον αφανισμό της εταιρείας.

Μερικές φορές η διαφωνία βάσει αρχών είναι αρκετή για να σταματήσει εντελώς μια ανήθικη πρακτική – όπως όταν το άτομο που την εκφράζει κατέχει υψηλότερη θέση. Υπό το πρίσμα αυτού του γεγονότος, η σχέση μεταξύ ιεραρχικής βαθμίδας και διαφωνίας αρχών είναι σημαντικό να κατανοηθεί.

Πώς η κατάταξη επηρεάζει τη διαφωνία αρχών

Για να μάθουμε περισσότερα, πραγματοποιήσαμε μια μελέτη στην οποία αναθέσαμε τυχαία στους συμμετέχοντες να κατέχουν θέση υψηλής ή χαμηλής κατάταξης σε μια ομάδα ή τους αναθέσαμε σε μια συνθήκη ελέγχου όπου δεν είχαν πληροφορίες σχετικά με την κατάταξή τους σε μια ομάδα. Στη συνέχεια, δώσαμε στους συμμετέχοντες ένα ηθικό δίλημμα για συζήτηση, ζητώντας τους να αποφασίσουν εάν θα πουν ψέματα σε μια άλλη ομάδα με τρόπο που θα ωφελούσε οικονομικά τη δική τους ομάδα αλλά θα έβλαπτε την άλλη.

Ένα βασικό στοιχείο της μελέτης μας ήταν ότι πριν ρωτηθούν οι συμμετέχοντες τι να κάνουν, έμαθαν ότι τέσσερα από τα άλλα πέντε μέλη της ομάδας τους ήταν προφανώς πρόθυμα να πουν ψέματα για χρηματικό κέρδος. Θέλαμε να μάθουμε αν οι συμμετέχοντες θα διαφωνούσαν ανοιχτά με αυτήν την υποτιθέμενη συναίνεση (την οποία επινοήσαμε). Δηλαδή, θα συνιστούσαν να λένε την αλήθεια ακόμα κι αν έρχεται σε αντίθεση με αυτό που προτιμούσαν οι συνομήλικοί τους;

Διαπιστώσαμε ότι σχεδόν το 40 τοις εκατό των συμμετεχόντων στις συνθήκες χαμηλής κατάταξης και ελέγχου διαφώνησαν με την ανέντιμη απόφαση της ομάδας. Με άλλα λόγια, ένας αρκετά μεγάλος αριθμός από αυτούς τους ανθρώπους τάχθηκαν ενάντια στο σιτάρι και επιδόθηκαν σε διαφωνίες αρχών.

Ωστόσο, ένα ασήμαντο 14 τοις εκατό των συμμετεχόντων στην κατάσταση υψηλού βαθμού έκανε το ίδιο. Πολύ λίγοι άνθρωποι στους οποίους δόθηκε υψηλός βαθμός ήταν πρόθυμοι να διαφωνήσουν με την ανήθικη επιλογή της ομάδας τους.

Αναρωτηθήκαμε: Η κατοχή υψηλού βαθμού διέφθειρε με κάποιο τρόπο ανθρώπους; Δηλαδή, οι υψηλόβαθμοι συμμετέχοντες προτίμησαν απλώς το ψέμα από την ειλικρίνεια;

Η απάντηση ήταν όχι. Η κατοχή υψηλών βαθμών οδήγησε τους ανθρώπους να αποδεχτούν την προτίμηση της ομάδας πιο εύκολα, ανεξάρτητα από το αν αυτή η προτίμηση ήταν ηθική ή όχι. Συμπεριλάβαμε μια άλλη προϋπόθεση σε εκείνη τη μελέτη, στην οποία οι συμμετέχοντες ενημερώθηκαν ότι η υπόλοιπη ομάδα τους ήθελε να είναι ειλικρινής, ακόμα κι αν είχε κάποιο χρηματικό κόστος για την ομάδα τους. Υπό αυτές τις συνθήκες, οι υψηλόβαθμοι συμμετέχοντες εξακολουθούσαν να είναι λιγότερο πιθανό να έρθουν σε αντίθεση με τους συμμετέχοντες σε συνθήκες χαμηλής κατάταξης ή ελέγχου.

Εξερευνήσαμε επίσης τον αντίκτυπο της οργανωτικής τάξης στη διαφωνία αρχών σε μια μελέτη με πάνω από 11,000 τυχαία επιλεγμένους κρατικούς υπαλλήλους. Σε εκείνη τη μελέτη, η κατοχή υψηλότερης βαθμίδας συνδέθηκε και πάλι με λιγότερες αρχές διαφωνίας - συγκεκριμένα η αναφορά παράνομων ή σπάταλων πρακτικών - ακόμη και αφού λάβαμε στατιστικά υπόψη μια ποικιλία παραγόντων όπως η θητεία στον οργανισμό, η εκπαίδευση, η γνώση κανόνων για αντίποινα για την αναφορά ανήθικων πρακτικών και άλλες δημογραφικές μεταβλητές.

Αυτή η μελέτη πρότεινε έτσι ότι τα πρότυπα που παρατηρήσαμε στο εργαστήριο επεκτείνονται στον πραγματικό κόσμο, όταν οι ανήθικες πρακτικές είναι πραγματικές και έχουν πιο σοβαρές συνέπειες.

Αναγνώριση ομάδας

Αν και η αποτυχία να σταματήσει μια ανήθικη πρακτική αποδίδεται συχνά σε προβλήματα χαρακτήρα όπως η απληστία, ο σεξισμός ή η αδυσώπητη επιδίωξη του προσωπικού συμφέροντος, η εξήγησή μας είναι πιο λεπτή.

Σύμφωνα με τις σπουδές μας, ηθικές αποτυχίες όπως αυτές μπορεί επίσης να προέρχονται από έναν ψυχολογικό παράγοντα που ενδημεί σε πολύ επιτυχημένες ομάδες: την ταύτιση με την ομάδα ή τον οργανισμό. Η ταύτιση είναι ένα αίσθημα ενότητας με την ομάδα. Όταν ταυτίζεστε ιδιαίτερα με μια ομάδα ή οργανισμό, ορίζετε τον εαυτό σας ως προς τη συμμετοχή σας σε αυτήν. Όταν ρωτήθηκε, "ποιος είσαι;" Η απάντησή σας θα αντικατοπτρίζει μια κατηγορία (π.χ., μπορεί να αναφερθείτε ως άντρας, Τεξανός, θαυμαστής των Yankees, περιβαλλοντολόγος, χριστιανός). Εστιάζετε στα χαρακτηριστικά που μοιράζεστε εσείς και τα άλλα μέλη της ομάδας, παρά σε προσωπικά χαρακτηριστικά που σας διακρίνουν.

Βρήκαμε ότι η κατοχή υψηλότερης κατάταξης αυξάνει την ταύτιση. Οι άνθρωποι σε υψηλόβαθμες θέσεις αισθάνονται περισσότερο συνδεδεμένοι με την ομάδα ή τον οργανισμό τους και εκτιμούν τη συμμετοχή τους σε αυτήν σε μεγαλύτερο βαθμό από ό,τι άνθρωποι χαμηλότερης βαθμίδας. Αυτή η τάση έχει οφέλη για την ομάδα, καθώς τα ισχυρά αναγνωριστικά συνεργάζονται πιο εύκολα και συμβάλλουν περισσότερο στους στόχους της ομάδας.

Αλλά η ισχυρότερη ταύτιση έχει ένα ηθικό κόστος: καθιστά πιο δύσκολη την αντίληψη ηθικών προβλημάτων εντός της ομάδας.

Για παράδειγμα, τα άτομα που ταυτίζονται έντονα με μια ομάδα είναι πιο πιθανό να θεωρούν ότι οι ανήθικες πράξεις που διαπράττονται από τα μέλη της είναι πιο ηθικές από κάποιον με ασθενέστερη σύνδεση με αυτήν. Έτσι, ένας λόγος που οι υψηλόβαθμοι άνθρωποι μπορεί να αποτύχουν να σταματήσουν τις ανήθικες πρακτικές είναι ότι η ισχυρότερη ταυτοποίησή τους τους τυφλώνει: Δεν βλέπουν την πράξη ως ανήθικη εξαρχής. Αποτυγχάνουν να επέμβουν και να επέμβουν γιατί δεν βλέπουν την ανάγκη να το κάνουν.

Σε μια άλλη μελέτη, κάναμε εύκολο ή δύσκολο για τους συμμετέχοντες να ταυτιστούν ιδιαίτερα με τα άλλα μέλη της ομάδας τους. Τους αναθέσαμε τυχαία σε θέσεις υψηλού ή χαμηλού βαθμού και, στη συνέχεια, αναθέσαμε στην ομάδα τους να λάβει μια απόφαση με βάση μια δημοφιλή μελέτη περίπτωσης επιχειρηματικής ηθικής. Οι συμμετέχοντες οδήγησαν να πιστέψουν ότι η ομάδα τους ήθελε να τιμολογήσει τα νοσοκομεία μετά από έναν τυφώνα. Οι υψηλόβαθμοι συμμετέχοντες εμπλέκονταν σε διαφωνίες αρχών λιγότερο συχνά από τους συμμετέχοντες χαμηλής κατάταξης μόνο όταν ταυτίζονταν έντονα με την ομάδα.

Ασημένια επένδυση

Υπάρχουν καλά νέα.

Προγενέστερη έρευνα διαπίστωσε ότι τα άτομα που ταυτίζονται έντονα με την ομάδα τους είναι πιο πιθανό να εμπλέκονται σε διαφωνίες αρχών παρά με αδύναμα αναγνωριστικά – εφόσον αναγνωρίζουν ένα πρόβλημα ως ανήθικο. Δηλαδή, ενώ αυτά τα ισχυρά αναγνωριστικά μπορεί να δυσκολεύονται να αναγνωρίσουν ότι ορισμένες δραστηριότητες είναι ανήθικες, όταν το συνειδητοποιήσουν, είναι πιο πιθανό να παρέμβουν και να προσπαθήσουν να σταματήσουν την κακή συμπεριφορά.

Αυτό δείχνει πόσο σημαντικό είναι να ενσταλάξουμε μια ισχυρή ηθική πυξίδα στους μελλοντικούς ηγέτες των επιχειρήσεων και για τις εταιρείες να βρίσκουν τρόπους για να τη διατηρήσουν καθώς ανεβαίνουν στην εταιρική σκάλα.

Η άλλη επιλογή είναι να διευκολύνουμε τους διευθυντές να αξιοποιήσουν τις ηθικές προοπτικές των εργαζομένων χαμηλότερης βαθμίδας, οι οποίοι, σύμφωνα με την έρευνά μας, έχουν πιο ξεκάθαρο μάτι για τον εντοπισμό αδικημάτων. Με άλλα λόγια, μια πιο δημοκρατική προσέγγιση στη διαχείριση θα μπορούσε να προσφέρει ένα ηθικό πλεονέκτημα που θα μπορούσε να είναι πιο κερδοφόρο μακροπρόθεσμα.

Σχετικά με το Συγγραφέας

Jessica A. Kennedy, Επίκουρη Καθηγήτρια Διοίκησης, Πανεπιστήμιο Vanderbilt και Cameron Anderson, Καθηγητής Ηγεσίας και Επικοινωνίας, Πανεπιστήμιο της Καλιφόρνιας, Μπέρκλεϊ

Αυτό το άρθρο δημοσιεύθηκε αρχικά στις Η Συνομιλία. Διαβάστε το αρχικό άρθρο.

Σχετικά βιβλία

at InnerSelf Market και Amazon