Υπάρχει ένας αναδυόμενος τύπος εργαζομένων που συνήθως γνωρίζει περισσότερα για τη δουλειά του από οποιονδήποτε άλλον στον οργανισμό και δεν είναι πιθανό να υποφέρει ευχάριστα τους ανόητους. Αυτός ο τύπος εργαζομένων είναι δύσκολο να διαχειριστεί καθώς δεν θεωρούν τους εαυτούς τους υποτελείς με την παραδοσιακή έννοια.

Καθηγητής Peter Drucker αποκάλεσε αυτούς τους υπαλλήλους «εργάτες γνώσης», σε ένα βιβλίο για τις μελλοντικές προκλήσεις διαχείρισης, που δημοσιεύθηκε το 1959, με τίτλο Ορόσημα του αύριο. Οι εργαζόμενοι στη γνώση είναι άτομα ικανά, με κίνητρα, που αναζητούν προκλήσεις και μετατρέπουν ιδέες και ακατέργαστα δεδομένα σε πολύτιμη γνώση.

Το ποσοστό αυτών των εργαζομένων στο συνολικό εργατικό δυναμικό στην Αυστραλία είναι αύξηση με συνέπεια στο χρόνο. Έτσι, ένα από τα προβλήματα για τους διευθυντές σήμερα είναι πώς να οδηγήσουν αυτούς τους εργαζόμενους να είναι πιο παραγωγικοί. Αυτό σημαίνει να ξέρεις πώς να κάνεις τους ανθρώπους να θέλουν να κάνουν, αυτό που θέλεις εσύ.

Στο εξωτερικο ανασκόπηση της βιβλιογραφίας αποκαλύπτει ότι υπάρχει ένα κοινό σύνολο αρχών ηγεσίας που μπορούν να εφαρμοστούν σε αυτούς τους εργαζόμενους. Αυτοί οι παράγοντες είναι μετρίως συνεπείς μεταξύ πολιτισμού και χρόνου. Εάν οι διευθυντές μπορούν να τους μιμηθούν, είναι πιο πιθανό να θεωρηθούν ως κάποιος που θα ακολουθήσει από τους εργαζόμενους στη γνώση και από άλλους.

Όραμα

Στην καρδιά της ηγεσίας βρίσκεται η ικανότητα να διατυπώνει κανείς ένα όραμα για το μέλλον που εμπνέει τους ανθρώπους και τους κάνει να θέλουν να συμμετάσχουν. Με τους εργαζόμενους στη γνώση, είναι απαραίτητο πρώτα να μάθετε ποιες είναι οι πεποιθήσεις τους και να τις συμπεριλάβετε στο όραμά σας.

Οι συλλογικές απόψεις των εργαζομένων στη γνώση θα πρέπει να συγκεντρωθούν σε ένα συνεπές θέμα που πρέπει να ευθυγραμμίζεται σε γενικές γραμμές με τις προτεραιότητες του οργανισμού. Δεν υπάρχει χώρος για ανθρώπους που θέλουν να πάνε σε διαφορετικές κατευθύνσεις.

Ο Warren Bennis και η Patricia Beiderman εξερευνούν τη δυναμική της ηγεσίας των εργαζομένων στη γνώση στο βιβλίο τους του 1998 Organizing Genius: The Secrets of Creative Collaboration. Εξετάζουν έξι από τις πιο ασυνήθιστες ομάδες του 20ου αιώνα, συμπεριλαμβανομένων των Manhattan Project και Lockheed's Skunkworks.

Η ομάδα του Μανχάταν περιέγραψε τον αρχηγό τους J. Robert Oppenheimer ως έχοντας «έντονη παρουσία» και «ποιητικό όραμα». Ένας κατά τα άλλα πραγματιστής επιστήμονας σχολίασε ότι παρουσία του Oppenheimer «έγινα πιο έξυπνος, πιο φωνητικός, πιο έντονος, πιο προληπτικός, πιο ποιητικός…». Ο Oppenheimer ήξερε ξεκάθαρα πώς να συνειδητοποιήσει τις δυνατότητες των εργαζομένων στη γνώση του.

Επιπλέον, ένας ηγέτης χρησιμοποιεί επιδέξια πολλαπλά κανάλια επικοινωνίας για να μεταφέρει ένα συνεπές μήνυμα που κάνει τους ανθρώπους να αισθάνονται καλά όταν εργάζονται για τον οργανισμό.

Ακεραιότητα

Ένας ηγέτης είναι σαν τον «πρώτο πολίτη» ενός οργανισμού, την ενσάρκωση των αξιών του. Θα πρέπει να γίνονται αντιληπτά από όλους ότι ενεργούν με συνέπεια με την πάροδο του χρόνου, με ακεραιότητα και ικανότητα, για την επιδίωξη της αποστολής του οργανισμού.

Δεν πρέπει να υπάρχει καμία διαφορά μεταξύ αυτού που λέει ένας διευθυντής και αυτού που κάνει. Η ακεραιότητα οδηγεί στη σταδιακή συσσώρευση εμπιστοσύνης που μπορεί να καταστραφεί σε μια στιγμή εάν είναι εμφανής η έλλειψη ακεραιότητας.

Παραδείγματα ηγετών που αποτυγχάνουν στο ακεραιότητα δοκιμή δεν είναι δύσκολο να βρεθεί. Πρόσφατα σκάνδαλα όπως αυτά στο Volkswagen και Φαρμακευτικά προϊόντα Turing είναι παραδείγματα. Και οι δύο επισημαίνουν την έλλειψη ακεραιότητας στην κορυφή που δημιουργεί μια επιχειρηματική κουλτούρα στην οποία ο σκοπός αγιάζει τα μέσα.

Εκτός από την αξιοπιστία, βοηθά επίσης εάν ένας διευθυντής είναι πολύ ικανός με καλά ανεπτυγμένες τεχνικές και διαπροσωπικές δεξιότητες. Αυτές οι δεξιότητες περιλαμβάνουν το να είσαι ανοιχτός στην αλήθεια, να αντιμετωπίζεις όλους δίκαια και ισότιμα ​​και να εμμένεις στις αρχές τους.

Προσανατολισμός στη δράση και ανθεκτικότητα

Ένας διευθυντής θα πρέπει να θεωρείται ότι αναλαμβάνει άμεση δράση για την επιδίωξη των στόχων. Θα πρέπει να ανακάμψουν γρήγορα από τις αναποδιές. Δίνουν ένα καλό παράδειγμα διατηρώντας τη δυναμική προς τα εμπρός και δεν κατηγορούν απαραίτητα τους ανταγωνιστές, την κυβέρνηση ή το σύμπαν όταν τα πράγματα πάνε στραβά.

Ο Sir Richard Branson έδειξε αυτές τις ιδιότητες στα ιστορικά πλέον «βρώμικα κόλπα» μάχη με την British Airways τη δεκαετία του 1990. Εδώ προσπάθησε να οδηγήσει η British Airways μικρότερος Η Virgin Atlantic εκτός λειτουργίας, διοργανώνοντας μια εκστρατεία για τη λαθροθηρία επιβατών και την υπονόμευση της εμπιστοσύνης του κοινού.

Ο Μπράνσον δυσκολεύτηκε να επιβιώσει από την επίθεση από τον πολύ μεγαλύτερο αντίπαλό του, αλλά με ανθεκτική ηγεσία και υποστήριξη από το πιστό προσωπικό, τη Virgin επέζησε και τελικά ευημερούσε.

Θεωρώντας τους εργαζόμενους ως άτομα

Οι εργαζόμενοι στη γνώση πρέπει να γνωρίζουν ότι είναι κατανοητοί και αποτιμώνται ως ολόκληρο άτομο και όχι ως αναλώσιμη μονάδα παραγωγής που αποτιμάται μόνο για ορισμένες δεξιότητες.

Ο καλύτερος τρόπος δράσης για τους διευθυντές για να το αντιμετωπίσουν αυτό είναι να ενθαρρύνουν τον εργαζόμενο να επιτύχει στόχους με ενσυναίσθηση και θετική ενίσχυση. Η αρνητική ενίσχυση θα πρέπει να χρησιμοποιείται μόνο ως έσχατη λύση, καθώς μπορεί να δημιουργήσει δυσαρέσκεια.

Οι ευφυείς ενήλικες τείνουν να αγανακτούν που τους φέρονται σαν άτακτα παιδιά. Η απουσία θετικής ενίσχυσης θα μπορούσε επίσης να λειτουργήσει στη θέση της αρνητικής ενίσχυσης.

Διαχείριση κατ' εξαίρεση

Οι εργαζόμενοι στη γνώση αντιπαθούν να είναι μικροδιαχειρίζεται. Εκτιμούν την ανεξαρτησία και λειτουργούν καλύτερα όταν τους δίνονται τα εργαλεία που χρειάζονται, η εξουσία να λαμβάνουν αποφάσεις και ο χώρος για να συνεχίσουν τη δουλειά τους.

Αυτό σημαίνει ότι οι ηγέτες θα πρέπει να διαχειρίζονται κατ' εξαίρεση, να παρεμβαίνουν μόνο όταν υπάρχει μη συμμόρφωση με τα πρότυπα ή γενικότερα όταν ο εργαζόμενος στη γνώση δεν επιτυγχάνει τους στόχους που έχουν τεθεί για αυτούς.

Στο τέλος, είναι η σταθερή δύναμη της στάσης του μάνατζερ που μειώνεται με την πάροδο του χρόνου και καθιερώνει την κουλτούρα του οργανισμού. Για να κερδίσουν την εμπιστοσύνη των εργαζομένων στη γνώση, αναλαμβάνουν την τελική ευθύνη για ό,τι συμβαίνει στον οργανισμό, κατανοώντας ότι η μετατόπιση ευθυνών είναι αποτυχία της ηγεσίας, όπως είδαμε στην περίπτωση της VW, όταν ο Διευθύνων Σύμβουλος έριξε την ευθύνη στους μηχανικούς και τους τεχνικούς.

Σχετικά με το Συγγραφέας

Ντέιβιντ Τούφλι, Ανώτερος Λέκτορας Εφαρμοσμένης Ηθικής και Κοινωνικο-Τεχνικών Σπουδών, Πανεπιστήμιο Griffith

Αυτό το άρθρο δημοσιεύθηκε αρχικά στις Η Συνομιλία. Διαβάστε το αρχικό άρθρο.

Σχετικά βιβλία

at InnerSelf Market και Amazon