Ο πρώην σύμβουλος της κυβέρνησης Ντομίνικ Κούμινγκς έκανε κύματα υποδηλώνοντας ότι η απάντηση της βρετανικής κυβέρνησης στην κρίση COVID-19 ήταν «ένα κλασικό ιστορικό παράδειγμα ομαδικής σκέψης».
Είπε ότι όσο περισσότεροι άνθρωποι επέκριναν το σχέδιο της κυβέρνησης, τόσο περισσότεροι αυτοί στο εσωτερικό είπαν ότι άλλοι δεν κατάλαβαν. Πρόσθεσε ότι, αν τα σχέδια ήταν ανοιχτά για έλεγχο νωρίτερα, «θα είχαμε καταλάβει τουλάχιστον έξι εβδομάδες νωρίτερα ότι υπήρχε ένα εναλλακτικό σχέδιο».
Αν και δεν μπορούμε να γνωρίζουμε με βεβαιότητα την αλήθεια αυτής της κριτικής, εγείρει ένα σημαντικό ερώτημα σχετικά με τη δυναμική της λήψης αποφάσεων σε ομάδες. Τι είναι στην πραγματικότητα ομαδική σκέψη και τι μας λέει η επιστημονική έρευνα για το πώς να την αποφύγουμε;
Ομαδική σκέψη είναι ένα δημοφιλής εξήγηση για το πώς ομάδες ομάδων με γνώσεις μπορούν να λάβουν λανθασμένες αποφάσεις. Η ουσία της ομαδικής σκέψης είναι ότι οι ομάδες δημιουργούν ψυχολογική πίεση στα άτομα για να συμμορφωθούν με τις απόψεις των ηγετών και άλλων μελών.
Διάσημα παραδείγματα ομαδικής σκέψης περιλαμβάνει την απόφαση του Οι ΗΠΑ εισέβαλαν στην Κούβα το 1961 και η απόφαση της Coca-Cola να κυκλοφορήσει το "New Coke" το 1985. Σε αυτά και άλλα διάσημα παραδείγματα, οι ομάδες απέτυχαν να κάνουν τη σωστή επιλογή ακόμη και όταν είχαν όλες τις πληροφορίες που χρειάστηκαν εκεί μέσα στο δωμάτιο. Τα μέλη απέτυχαν να μοιραστούν τις διαφωνούμενες απόψεις και πληροφορίες που θα μπορούσαν να είχαν αποφύγει ενοχλητικές ή τραγικές αποφάσεις.
Τι προκαλεί την ομαδική σκέψη
Πώς μπορούν οι έξυπνοι άνθρωποι να συγκεντρωθούν και να καταλήξουν σε φαινομενικά ανεξήγητα συμπεράσματα; Υπάρχουν τρεις βασικοί λόγοι ομάδες δημιουργούν πίεση που οδηγεί σε λανθασμένες αποφάσεις.
Πρώτον, όλοι οι άνθρωποι θέλουν να αισθάνονται την αίσθηση ότι ανήκουν στους άλλους - ο εγκέφαλός μας είναι συνδεδεμένος για να βρει τη φυλή μας, τους ανθρώπους με τους οποίους ανήκουμε. Σε οποιαδήποτε κατάσταση της ομάδας, θέλουμε να αισθανόμαστε αποδεκτοί από άλλα μέλη και να ζητούμε έγκριση, συνειδητά και ασυνείδητα. Ένας τρόπος για να αποκτήσετε αποδοχή και έγκριση είναι να βρείτε κοινό έδαφος με άλλους. Όμως, όταν όλα τα μέλη το κάνουν αυτό, έχει ως αποτέλεσμα την προκατάληψη της ομαδικής συζήτησης σε τομείς ομοιότητας και συμφωνίας, παρακάμπτοντας πιθανές διαφορές και διαφωνίες.
Για παράδειγμα, εάν ένα μέλος μιας ομάδας λέει ότι τους αρέσει μια συγκεκριμένη τηλεοπτική εκπομπή, είναι πιθανότερο να μιλήσουν και άλλα μέλη που επίσης τους αρέσουν. Όσοι δεν το έχουν δει ή δεν το αντιπαθούν είναι πιο πιθανό να μείνουν σιωπηλοί. Αυτό δεν σημαίνει ότι η διαφωνία δεν συμβαίνει ποτέ, απλώς ότι είναι λιγότερο συχνή στις ομαδικές συζητήσεις παρά στη συμφωνία. Όταν οι ομαδικές συζητήσεις ακολουθούν αυτές τις δυναμικές με την πάροδο του χρόνου - τα μέλη εκφράζουν περισσότερη συμφωνία παρά διαφωνία - εκείνοι με διαφωνούμενες απόψεις αρχίζουν να πιστεύουν ότι οι απόψεις τους είναι ασύμφωνες με την πλειοψηφία. Αυτό τους ενθαρρύνει ακόμη περισσότερο να αποκρύπτουν πληροφορίες και απόψεις που φοβούνται (ακόμη και διακριτικά) θα αντιμετωπιστούν με αποδοκιμασία από άλλα μέλη.
Δεύτερον, καθώς πηγαίνει το παλιό ρητό, "αν θέλετε να τα πάρετε, προχωρήστε". Αν και η διαφωνία σχετικά με την καλύτερη πορεία δράσης είναι υγιής για τις ομάδες - και, πράγματι, είναι το νόημα των ομάδων να λαμβάνουν αποφάσεις - η υγιής διαφωνία συχνά καταλήγει σε σύγκρουση που γίνεται προσωπική και βλάπτει τα συναισθήματα των άλλων. Ο κίνδυνος αυτού, όσο μικρός, οδηγεί όσους διαφωνούν να κρατούν τη γλώσσα τους πολύ συχνά.
Αυτές οι πιέσεις είναι ακόμη ισχυρότερες όταν τα μέλη της ομάδας υψηλού επιπέδου - όπως οι επίσημοι ηγέτες ή εκείνοι που σέβονται οι άλλοι - εκφράζουν τις απόψεις τους. Οι λεπτές, απροσδιόριστες δυνάμεις που την καθιστούν επικίνδυνη να μιλήσουν και να διαφωνήσουν με άλλα μέλη είναι εξαιρετικά δύσκολο να ξεπεραστούν όταν ξέρουμε ότι θα διαφωνούσαμε με έναν ηγέτη.
Τρίτον, διακριτικά προσαρμόστε τις προτιμήσεις μας για να συμφωνήσουμε με αυτό που αντιλαμβανόμαστε ως την πλειοψηφία. Με άλλα λόγια, όταν δεν έχουμε καθαρή άποψη για τη δική μας γνώμη, απλώς υιοθετούμε άλλα μέλη - συχνά, χωρίς καν να το γνωρίζουμε. Μόλις υιοθετήσουμε αυτήν την προτίμηση, γίνεται φακός για τις πληροφορίες που λαμβάνουμε. Θυμόμαστε τις πληροφορίες σύμφωνα με τις δικές μας προτιμήσεις, αλλά τείνουμε να ξεχνάμε τις πληροφορίες που είναι ασυνεπές με αυτά. Έτσι, ένα μέλος που αποκαλύπτει μια προτίμηση δημιουργεί αόρατα έναν αυτο-ενισχυμένο κύκλο που διαιωνίζει τη συμφωνία.
Πώς μπορούν οι ομάδες να αποφύγουν την ομαδική σκέψη;
Η βασικό συστατικό όταν προσπαθείτε να αποφύγετε την ομαδική σκέψη είναι να εστιάζετε πρώτα στις επιλογές και τις πληροφορίες και να αποκλείετε τις προτιμήσεις και την υπεράσπιση για όσο το δυνατόν περισσότερο. Αφού καθορίσουν τους στόχους τους, οι ομάδες πρέπει να εξετάσουν όσο το δυνατόν περισσότερες επιλογές. Σε όλα τα μέλη θα πρέπει να ζητούνται όλες οι σχετικές πληροφορίες σχετικά με όλες αυτές τις επιλογές - ακόμη και αν οι πληροφορίες δεν ευνοούν τις επιλογές που φαίνεται να προτιμούν τα άλλα μέλη. Μόνο μετά από μια εμπεριστατωμένη, συστηματική αναζήτηση πληροφοριών, τα μέλη θα αρχίσουν να συζητούν τις προτιμήσεις τους ή να υποστηρίζουν μια επιλογή έναντι μιας άλλης.
Οι ηγέτες μπορούν να διαδραματίσουν κρίσιμο ρόλο στην αποφυγή της ομαδικής σκέψης. Η έρευνα έχει δείξει ηγέτες που καθοδηγούν τη διαδικασία λήψης αποφάσεων, αλλά δεν μοιράζονται τις δικές τους προτιμήσεις ή υποστηρίζουν συγκεκριμένες επιλογές, οδηγούν ομάδες για να αποφύγουν την ομαδική σκέψη και να λαμβάνουν καλύτερες αποφάσεις. Οι ηγέτες που υποστηρίζουν συγκεκριμένες επιλογές, ειδικά νωρίς, τείνουν να παραπλανούν τις ομάδες τους και να ενισχύουν τις δυνάμεις που οδηγούν στην ομαδική σκέψη.
Για την αποφυγή της ομαδικής σκέψης, οι ηγέτες πρέπει να παίξουν το ρόλο ενός ντετέκτιβ, να κάνουν ερωτήσεις και να συλλέγουν όλα τα γεγονότα. Η καθοδήγηση προσπαθώντας να κερδίσει μια συζήτηση ή να προσφύγει σε δικαστική υπόθεση αφήνει την ομάδα πολύ πιο ανοιχτή σε ομαδική σκέψη.
Ανεξάρτητα από το πώς η κυβέρνηση έλαβε αποφάσεις στο παρελθόν, θα ήταν καλό να βεβαιωθούν ότι όλα τα όργανα λήψης αποφάσεων ακολουθούν αυτή τη συμβουλή. Ακόμη και οι πιο έξυπνες ομάδες με τις καλύτερες προθέσεις είναι ευάλωτες στη βασική ψυχολογία της ομαδικής σκέψης.
Σχετικά με το Συγγραφέας
Κόλιν Φίσερ, Αναπληρωτής Καθηγητής Οργανισμών και Καινοτομίας, UCL
Σχετικές Βιβλία:
Ατομικές συνήθειες: Ένας εύκολος και αποδεδειγμένος τρόπος για να οικοδομήσουμε καλές συνήθειες και να σπάσουμε τους κακούς
από τον James Clear
Το Atomic Habits παρέχει πρακτικές συμβουλές για την ανάπτυξη καλών συνηθειών και την εξάλειψη των κακών, με βάση την επιστημονική έρευνα για την αλλαγή συμπεριφοράς.
Κάντε κλικ για περισσότερες πληροφορίες ή για παραγγελία
Οι τέσσερις τάσεις: Τα απαραίτητα προφίλ προσωπικότητας που αποκαλύπτουν πώς να κάνετε τη ζωή σας καλύτερη (και τη ζωή των άλλων ανθρώπων καλύτερη)
από την Γκρέτσεν Ρούμπιν
Το Four Tendencies προσδιορίζει τέσσερις τύπους προσωπικότητας και εξηγεί πώς η κατανόηση των δικών σας τάσεων μπορεί να σας βοηθήσει να βελτιώσετε τις σχέσεις σας, τις εργασιακές σας συνήθειες και τη συνολική ευτυχία.
Κάντε κλικ για περισσότερες πληροφορίες ή για παραγγελία
Σκέψου ξανά: Η δύναμη του να ξέρεις τι δεν ξέρεις
από τον Άνταμ Γκραντ
Το Think Again διερευνά πώς οι άνθρωποι μπορούν να αλλάξουν γνώμη και στάσεις και προσφέρει στρατηγικές για τη βελτίωση της κριτικής σκέψης και της λήψης αποφάσεων.
Κάντε κλικ για περισσότερες πληροφορίες ή για παραγγελία
The Body Keeps the Score: Εγκέφαλος, Νους και Σώμα στη θεραπεία του τραύματος
από τον Bessel van der Kolk
Το The Body Keeps the Score συζητά τη σύνδεση μεταξύ τραύματος και σωματικής υγείας και προσφέρει πληροφορίες για το πώς μπορεί να αντιμετωπιστεί και να θεραπευτεί το τραύμα.
Κάντε κλικ για περισσότερες πληροφορίες ή για παραγγελία
The Psychology of Money: Διαχρονικά μαθήματα για τον πλούτο, την απληστία και την ευτυχία
του Morgan Housel
Το The Psychology of Money εξετάζει τους τρόπους με τους οποίους οι στάσεις και οι συμπεριφορές μας γύρω από τα χρήματα μπορούν να διαμορφώσουν την οικονομική μας επιτυχία και τη συνολική μας ευημερία.
Κάντε κλικ για περισσότερες πληροφορίες ή για παραγγελία
Αυτό το άρθρο αναδημοσιεύθηκε από το Η Συνομιλία υπό την άδεια Creative Commons. Διαβάστε το αρχικό άρθρο.
